La guerra de las aerolíneas 'low cost'
Nacimientos, quiebras
y compraventas jalonan el sector de las aerolíneas 'low cost'.
No todas logran hacer
magia en sus estructuras de costes, y algunas, incluso veteranas, caen presas
de la cada vez más feroz competencia.
En un lapso de dos semanas, la aerolínea
reina del low cost, Ryanair, ha vaciado el espacio aéreo europeo de 20.000 vuelos para los
próximos seis meses. Este hecho insólito ha constituido su mayor
crisis hasta el momento y puesto en evidencia que en un mercado tan
competitivo, con estructuras de costes tan ajustadas y en época de escasez de
tripulaciones cualificadas, cualquier fallo se paga.
No obstante, lo que podría haber
supuesto el comienzo del fin para casi cualquier aerolínea -sin esos costes
ajustados al milímetro-, tocará levemente a la irlandesa pero no la herirá. Su
propio consejero delegado, Michael O'Leary, cifró las pérdidas por sus primeros
2.000 vuelos cancelados (los de septiembre y octubre) en 25 millones de
euros, «un desastre» pero «razonablemente pequeño» en el
contexto de los más de 2.500 vuelos que opera la aerolínea cada día.
Dejando de lado las posibles multas si
las autoridades aéreas comprueban vulneraciones de los derechos de los
pasajeros -en España la Agencia Estatal de Seguridad Aérea (Aesa) podría imponerle dentro un año hasta nueve millones de euros-
la eliminación de algunos vuelos para la temporada de invierno podría incluso
haberle beneficiado. Y no sólo porque Ryanair haya certificado ya que con las
anulaciones de septiembre ha mejorado su
puntualidad hasta situarla en el 97%, lo que de por si ya redunda en
un recorte de los costes.
Algunas fuentes del sector valoran la
posibilidad de que, dado que la mayoría de los vuelos cancelados no forma parte
de las rutas con mayores tasas de ocupación de Ryanair y teniendo en cuenta que
los criterios de rentabilidad en el sector pasan por llenar los aviones para
optimizar gastos varios como el del combustible, la maniobra le habría podido granjear un ahorro.
Salvo que el hecho se desmadre y la
aboque a una nueva crisis de imagen como la que le ocasionaron temas como ir
justo de carburante o el trato poco correcto a los pasajeros -a la que puso fin
hace alrededor de tres años su actual director de Marketing-, no le dará a alas a la competencia. Al menos de
momento. Su cancelación masiva no supondrá beneficios significativamente
reseñables a largo plazo para sus competidores, más allá de la obtención por
parte de Norwegian Air Shuttle de los 180/140 pilotos fugados de la
irlandesa.
De entrada, Willie Walsh, consejero
delegado del grupo IAG -British Airways, Iberia, Vueling y Air Lingus-
aseguraba el jueves que la capacidad «para adaptarse a los cambios» de Ryanair
le podría ayudar a salir incluso «reforzada» de las cancelaciones porque podría optar por reformar su modelo de negocio. Eso «la
haría aún más competitiva», reconocía acongojado. Y es que el mercado es tan
competitivo que el rey es quien logra la mejor reducción de costes.
En este espacio aéreo aún por convertirse
en Cielo Único Europeo, unas aerolíneas nacen y otras desaparecen. Y el mercado de las de bajo coste está en un momento candente,
que nadie quiere perderse.
En la América de hace 30 años los vuelos
a mitad de precio iniciaron lo que hoy conocemos como fenómeno low cost. Entonces sólo era una promoción, un modo de
elevar las ventas dándose a conocer entre población poco o nada acostumbrada a
volar. Hoy se ha transformado en el principal mercado de
la aviación en Europa, y en el mundo. Y en él se libra una
lucha sin cuartel por arrogarse cuotas de mercado a casi cualquier precio.
Principalmente porque los precios bajos en el sector casi se dan por hecho.
'Low cost' pura sangre
Ryanair e easyJet, las dos grandes del
mercado, eran a mediados de los 90 un germen que las aerolíneas tradicionales
no vieron como auténticos competidores. La irlandesa baraja cifras hoy
de 110 millones de pasajeros anuales (dato de 2016), mientras
que easyJet -la segunda en público en Europa-, cuenta 80 millones. Ambas con
estructuras de plantilla muy livianas, aunque con divergentes modelos de
contratación laboral.
También Vueling nació low cost pero encontró luego el modo de competir
en una mejor posición de fuerza uniéndose al holding IAG.
Con un negocio netamente low cost, las dos grandes comenzaron operando -como es
de rigor en su modelo- en aeropuertos secundarios y destinos directos entre
ciudades. Con precios imbatibles crearon «una demanda
que antes no existía», reconoce el director general en España de
easyJet, Javier Gándara. «Esa fue una parte muy importante del éxito del modelo
de bajo coste». Así incrementaron un pastel que obtuvieron de restar viajeros al tren o el autobús y de
posibilitar viajes en avión a quienes aún no volaban o hacerlo más
frecuentemente.
Ya con ese éxito bajo el brazo, el filón
de clientes dispuestos a pagar un poco más por volar desde aeropuertos
principales las situó en estos. Eso incidió más en la distancia que en cuanto a
beneficios comenzaron a marcar respecto a las aerolíneas tradicionales,
que respondieron ajustando sus costes con la creación de
filiales low cost.
Las sucesoras o lo híbrido
Iberia Express, Eurowings, Transavia...
nacieron en respuesta a las demandas del mercado. Grandes aerolíneas europeas
habían optado por aunar esfuerzos y formar los tres grandes grupos del panorama
actual -IAG, Air France-KLM y el grupo Lufthansa- y, con el fin de sobrevivir a
la crisis y hacer frente a la feroz competencia de las low cost, no tuvieron más remedio que sanearse y
ajustar sus costes.
La creación de filiales low cost fue la opción escogida para mejorar las
cifras de las matrices. A ellas trasladaron tripulaciones con costes
laborales menores, lo que, entre otras cosas y grosso modo les permitió ofrecer precios
competitivos para ganar o recuperar clientes.
Parece que fue hace mucho pero hace
apenas unos cinco años que nacieron realmente estas aerolíneas que, en general,
tal y como señala Iberia Express, desarrollan un modelo híbrido:
«Nutrimos de pasajeros el largo radio de la red Iberia pero podemos competir en
el corto y medio con el low cost neto, y a la
vez ofrecer un servicio diferenciado».
Futuro en la distancia
Y entonces, cuando el largo radio era el
reino exclusivo de las aerolíneas tradicionales, Norwegian vio la viabilidad de
trasladar el modelo low cost, salvando
las distancias, a los viajes intercontinentales.
Les dio pie a un pedido de nuevos
aviones más eficientes cuyo menor consumo y mayor ligereza les ha permitido ampliar la capacidad por aparato -más
número de asientos-, y, por tanto, un mayor rendimiento. Pero «la gran ventaja
es poder operar vuelos punto a punto, es decir sin escalas», señala el portavoz
de la aerolínea noruega en España, Alfons Claver, puenteando los hubs -centros aeroportuarios de conexiones-,
que elevan los costes de la operativa.
En esas distancias es más complicado
sacar partido a los aviones para potenciar la rentabilidad, pero Norwegian ve
una ventaja en poder ser la mejor opción tanto
para el pasajero vacacional como para el de negocios, dado
especialmente la reducción en los presupuestos destinados a viajes por parte de
las empresas.
«La paquetización de los servicios», es
decir, que cada cliente escoja con qué comodidades viajar y pague en función de
ellas pero partiendo de un precio bajo, es dónde la escandinava sitúa su gran
ventaja. El potencial de este mercado ha atraído a otras, como Wow Air.
Recién nacidas y sin equipaje
Ante este desafío, IAG no quiso perder
tiempo. Hace medio año creó una marca que opera la compañía Iberia y que
compite en tarifas y algunos destinos de larga distancia. A ella aporta -a
falta del avión eficiente operado por Norwegian- la experiencia de años como
aerolínea intercontinental, líder hacia Latinoamérica, un mercado en el que la noruega ya ha comenzado a implantarse.
Tampoco Air France-KLM ha querido
quedarse de brazos cruzados y arriesgarse a perder el tren del largo radio a
bajo coste. Y, aunque ya contaba con la filial low cost Transavia,
ha lanzado la marca Joon, que anuncia vuelos de media y larga distancia.
Level tiene vocación de aerolínea,
mientras que sin haber iniciado aún sus vuelos el objetivo de Joon es más
difuso, pero sugiere una nueva forma de operar en mercados,
conquistados o nuevos, con menores costes.
¿Crecimiento=supervivencia?
Sin más ideas innovadoras por el
momento, todas las aerolíneas, low cost o
tradicionales, se aferran a un futuro de vuelos a precios más baratos y operaciones
con costes unitarios más reducidos.
Pero no todas logran hacer magia en sus
estructuras de costes, y algunas, incluso veteranas en la aviación, caen presas
de la cada vez más feroz competencia por ofrecer la mejor tarifa y
pese a ello ser rentables. Air Berlin o esta misma semana la
británica Monarch -con 50 años a sus espaldas, aunque primeriza en su aventura
low cost-, entre otras, no han conseguido equilibrar sus balances.
A la primera la dejó caer su principal
accionista, Etihad, que optó por recuperar sus fondos tras años de pérdidas de
la alemana, mientras que la segunda entró en la bancarrota incapaz de afrontar
la presión «por los precios en el mercado del Mediterráneo, el incremento en el
coste del combustible y la debilidad de la libra», según su actual
administradora KPMG.
Con Air Berlin, y Alitalia, al contrario
que en el caso de Monarch, en el que el Gobierno británico decidió no
intervenir, hay más en juego de lo que parece. Sus restos son ahora la presa por la que han mostrado interés casi todas las aerolíneasdel
panorama europeo. Y cuando los gobiernos intentan mantener la primacía de la
compañía de casa en el propio campo siempre hay claras favoritas,
como Lufthansa.
Sólo ella y la británica easyJet siguen
en el juego por la germana. La ganadora de la puja por sus aviones, franjas
horarias en los aeropuertos, tripulación y el hueco en las rutas se conocerá
previsiblemente a finales de la próxima semana y podría fortalecer a
Lufthansa con más del 95% de las rutas regionales en Alemania frente
al 17% que tiene actualmente.
Venza una u otra, el concurso por los
restos de la finada Air Berlin pasarán a fortalecer a una compañía que fue su
competencia directa: otra low cost. Y es
que los activos que compre el grupo Lufthansa también sumarán para potenciar a
su aerolínea Eurowings centrada en el bajo coste. Con ella pretende retomar el
próximo verano vuelos al otro lado del Atlántico, dejados
hace 15 años, siguiendo la iniciativa de viajes a bajo coste de
larga distancia emprendida por la noruega Norwegian.
Por su parte, sólo un día después de
suspender operaciones Monarch, easyJet ofrecía a su tripulación participar en
la selección que tiene abierta para incorporar a 500
auxiliares de vuelo en aeropuertos londinenses y un número sin
concretar de pilotos para fortalecer y ampliar su expansión por Europa, pues la
aerolínea no tiene intención de «operar directamente el largo radio», confiesa
Gándara. «Requiere más planificación y la capacidad de generar demanda
adicional es menor».
La lucha, al menos por las tripulaciones
con experiencia está abiertamente declarada. Otra cosa es la ocupación de la
que los resultados de las compañías dependen sin remedio hoy en día, y que se
ha visto lastrada en ocasiones por los aumentos de capacidad en que han realizado.
Hacia un nuevo modelo
La última idea para mejorar la ocupación
son las alianzas de alimentación, que permiten que compañías low cost que operan cortas y medias distancias
nutran con sus pasajeros a las que operan las largas. En algunos casos obedecen
a sinergias del grupo, como Vueling con Level; en otros sólo a pactos. También
hay plataformas sin exclusividad (como la creada por easyJet en su alianza con
Norwegian y otras aerolíneas pequeñas) que posibilitan esos
trasvases de pasajeros.
Pero, ¿son las alianzas en el aire el
modo de sobrevivir? Aún está por ver, aunque ayudarán. Lo que tiene claro el
sector es que ha de tender irremediablemente hacia la consolidación aérea.
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